تبلیغات
سپهر - نكات مدیریتی
 
سپهر
« تلخی برخورد صادقانه را به شیرینی کاذب برخورد منافقانه ترجیح میدهیم »
                                                        
درباره وبلاگ

مقدمتان گلباران
زادگاهم سده لنجان از توابع شهرستان لنجان در استان اصفهان است.
کارمند هستم و اینجا خلوتگاه من است .آنچه در ذهن می پرورانم در این جا به تصویر کشیده می شود. و آنچه خواهید دید فقط دیدگاه شخصی من نسبت به مسائل پیرامون است .این وبلاگ محلی است برای بیان آنچه که می خواهم آزادانه بگویم ولی مجالی برای گفتنش نیست.
شما نیز می توانید با من همراه شوید و نظرات خود را برای بهبود وبلاگ مطرح نمایید .
ضمنا یاد آور می شوم این وبلاگ وابسته به هیچ طیف و گرایش سیاسی نیست.
مدیر وبلاگ : حسین ادیبی
نویسندگان
پیج رنک
هوا شناسی
آمار وبلاگ
  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :
چهارشنبه 22 آذر 1391 :: نویسنده : حسین ادیبی

چرا كنترل كارمندان نتیجه معكوس دارد؟ مدیران عامل دو اهرم دارند كه برای اثرگذاری بر سازمان‌هایشان، طبق یك مبنای منظم از این اهرم‌ها استفاده می‌كنند. اهرم اول، یا به اهداف استراتژیك چیزی اضافه می‌كند، یا چیزی از آن كم می‌كند. اهرم دوم، استخدام استعدادهای كلیدی را كنترل می‌كند تا ضمانت كند افراد مناسب در جایگاه‌های شغلی مناسب قرار گرفته‌اند. این اهرم‌ها برای بسیاری از عوامل اثرگذار بر موفقیت كسب‌وكار كارآیی دارند، اما یك حوزه است كه در برابر استفاده از اهرم‌ها مقاومت می‌كند: تعهد كارمندان. حتی بعد از یك دهه تلاش، سازمان‌ها به طور كلی پیشرفت چندانی در توسعه تعهد كارمندان نداشته‌اند. آمار فرار از تعهد در بین كارمندان، همچنان 70 درصد است كه نسبت به اولین نظرسنجی موسسه Gallup در مورد این موضوع در اواخر دهه 90 تغییری نداشته است. اما چرا توسعه این حوزه خاص چالش برانگیز است؟ به طور خلاصه، دلیل این امر آن است كه نمی‌توان انگیزه را كنترل كرد. در حالی كه اهرم‌های قدیمی مانند «چماق و هویج» در كوتاه مدت بر رفتارها تاثیر می‌گذارند، اما برای به‌كارگیری تلاش‌های احتیاطی و همكاری مشترك كه در محیط‌های كاری پیچیده امروز مورد نیاز است، انگیزه ایجاد نمی‌كنند. زمان تغییر فرا رسیده است تحقیق صریحی كه سال‌ها در محافل علوم اجتماعی شناخته شده بوده، نشان می‌دهد تفكر چماق و هویج در اصل یك روش كنترلی است و به طور طبیعی افراد همیشه در برابر كنترل شدن مقاومت می‌كنند. حتی اگر به طور صریح مقاومت نكنند، وادار شدن به انجام كار خاصی آنها را خشمگین می‌كند. افراد نسبت به محیط كار خود عقاید و رویكردهای خاص خودشان را دارند. آنها در مورد بیشترین چیزی كه به نفع آنها است - بر اساس درك فردی از چیزی كه احساس رفاه را به آنها اضافه می‌كند یا از آنها می‌گیرد - تصمیم گیری می‌كنند. بر اساس تحقیق دو تن از محققان دانشگاه روچستر در مورد انگیزه و اشتیاق كارمندان، مفاهیم استقلال، توانایی برقراری ارتباط و قابلیت، عواملی هستند كه با القای حس مثبت به كارمندان، به آنها انگیزه می‌دهند كه با سازمان بمانند، تلاش‌های احتیاطی انجام دهند و كارمندان خوبی برای شركت باشند. یافته‌های ما نشان می‌دهد فرصت دادن به افراد برای موفق بودن در كارشان و آزاد گذاشتن آنها به یك میزان مشخص، كلید انگیزه دادن به آنها است؛ در حالی كه تلاش برای كنترل و اداره توانایی‌های آنها نتیجه‌ای كاملا عكس دارد. یعنی باید افراد را آزاد گذاشت تا با كارشان و با یكدیگر ارتباط برقرار كنند، نه اینكه رفتارشان تحت كنترل و تمركز باشد.

نقش رهبران ارشد :

رهبران ارشد نقش مهمی در ایجاد چنین محیطی دارند. رهبری ارشد چنین زمینه‌ای را در شركت ایجاد می‌كند، اما بسیاری از سازمان‌ها هنوز – به وضوح یا غیرمستقیم – شرایطی را ایجاد می‌كنند كه برخلاف این جریان است. به عنوان مثال، چندی پیش كارمند یك شركت فعال در حوزه تكنولوژی گفت كه مدیر عاملش معتقد است: وجود كمی ترس در محیط كار خوب است و حس رقابت شدیدی بین افراد و واحدهای كسب‌وكار ایجاد می‌كند كه برای شركت سودمند است. این رویكرد رقابت دوستانه در داخل شركت، فرهنگی را ایجاد كرد كه از اتاق هیات مدیره بیرون آمده و به كل سازمان تزریق شده بود. چنین رویكردی برای این شركت تكنولوژی در گذشته مناسب بوده، اما وقتی مشتریان این شركت خواهان سازگاری چند سكویی بیشتری شدند، همین رویكرد به یك مسوولیت تبدیل شد. از آنجایی كه مشتریان خواستار ارتباط بهتری بودند، بخش‌های داخلی باید به طور موثرتری با هم همكاری می‌كردند. برای این كار، واحدهای مختلف كسب‌وكار باید فراتر از منافع خود فكر می‌كردند و تجربه مشتری را مد نظر قرار می‌دادند. اما تغییر رویكرد این فرهنگ رقابتی كه از گذشته وجود داشت، كار سختی بود. بدون تغییر تفكرات افرادی كه در سطوح بالای یك سازمان قرار دارند، تغییر فرهنگ آن سازمان نیز تقریبا غیرممكن است. نتایج تحقیقی كه چند سال قبل صورت گرفته، بر نقش رهبران ارشد برای تغییر فرهنگ و رفتار سازمانی سایه ‌انداخت. این تحقیق نشان داد كه تمایلات و شخصیت مدیرعامل كاملا به جهت‌گیری خدمات شركت و رویكرد مشاركتی آن مرتبط است. مدیران عاملی كه شخصیت‌ها و تمایلات رقابتی‌تری داشتند، بر میزان رقابت‌پذیری افراد تیم خود و همچنین ترس آنها، اثر مستقیمی ایجاد می‌كردند. این مساله میزان رفتار انزواگرانه را در سازمان بالا می‌برد و حس همكاری را در واحدهای پایینی كمتر می‌كرد. در نهایت، یكپارچگی كمتر در كسب‌وكار، بهره‌وری پایین‌تر، خدمات‌دهی و عملكرد اقتصادی ضعیف‌تر نتیجه نهایی بود. از طرف دیگر، مدیران عاملی كه حس همكاری بیشتری داشتند، رقابت‌پذیری كمتری ایجاد می‌كردند و ترس و اضطراب كمتر به نتایج بهتر منجر می‌شد. مدیران محیط شناس برای مدیران امروزی مهم است كه محیط شناس باشند. در هر سطح از مدیریت كه باشید، سعی كنید كمتر از رفتارهای مستقیم و كنترلی استفاده كنید و در عوض به دنبال ایجاد یك محیط كار متمركز و باانگیزه باشید. نیاز مشتریان این است كه سازمان‌ها بیشتر به سمت محیط‌هایی حركت كنند كه در آن همكاری داخلی برای تولید كالاها و خدمات خلاقانه بیشتر است. امروز پی برده‌ایم كه روش كنترلی، روش مناسبی نیست. باید روشی پیدا كنید كه كارمندانتان را به چشم‌انداز كامل یك موقعیت متصل می‌كند. محیطی ایجاد كنید كه عاری از ترس و اضطراب باشد. رهبران به یك اهرم جدید نیاز ندارند، بلكه نیازمند رویكرد جدیدی هستند تا بهترین ویژگی‌ها را از افراد استخراج كنند. وقتی افراد ترس نداشته باشند و خودشان انگیزه خود را بیابند، از توانایی‌های آنها متعجب خواهید شد.

منبع:  دنیای اقتصاد



نوع مطلب : مقالات ، 
برچسب ها : مدیریت، رهبری، استراتژی، خلاقیت، محیط کار، کارمند،
لینک های مرتبط :